Mitä johdamme, kun johdamme innovaatiotoimintaa?
Olen toiminut innovaatiotoimintaan liittyvissä tehtävissä siitä lähtien, kun valmistuin diplomi-insinööriksi Teknillisestä korkeakoulusta 1987. Tai oikeastaan jo aikaisemminkin, sillä diplomityöhöni, joka käsitteli uuden harkkojärjestelmän kaupallistamista, sain rahoituksen Tekesistä 1986.
Mistäs tuolloin 80-luvulla puhuttiin ja mitä painotettiin – teknologiaa! Tekeskin perustettiin 1983, siis Teknologian kehittämiskeskus.
Jakaisin innovaatiotoiminnan evoluution seuraaviin vaiheisiin: 80-luvulla painotettiin teknologiaa ja puhuttiin T&K-toiminnasta, 90-luvulla painotettiin tuotteita ja puhuttiin tuotekehityksestä ja 2000-luvulla otettiin käyttöön sana innovaatio, ja sen jälkeen siihen onkin sitten sisällytetty mitä moninaisempia näkökulmia.
Mistä tänään siis puhumme, kun puhumme innovaatiotoiminnasta? Ja mitä siis johdamme, kun johdamme innovaatiotoimintaa?
1. Aloita halutuista vaikutuksista
Miksi kehitämme uusia innovaatioita? Saadaksemme aikaan vaikutuksia. Innovaatiotoiminnassa pitää aina lähteä liikkeelle siitä, minkälaisia vaikutuksia halutaan: uutta liiketoimintaa, parempaa asiakastyytyväisyyttä, välittömiä vai välillisiä, lyhyen vai pitkän aikavälin vaikutuksia jne.
Haluttujen vaikutusten perusteella pitäisi olla kyky rakentaa strategia, sekä yleinen että innovaatiostrategia, ja näiden pitää liittyä toisiinsa. Aloita siis halutuista vaikutuksista, ja kommunikoi ne selkeästi liiketoimintajohdon kanssa.
2. Mieti liiketoimintamalleja
Vuonna 2000 Gary Hamel, Piilaaksoon perustamansa Strategosin johtaja ja London Imperial Schoolin professori, esitteli kirjassaan ”Vallankumouksen johtaminen” mallin, jossa innovaatiotoiminnan painotus kohdistettiin tuotteiden sijasta liiketoimintamalliin – keskeisenä mahdollistajana internet.
Mutta mitä tapahtui 2000-luvun alussa, juuri Hamelin kirjan julkistamisen jälkeen?
Niin sanottu ICT-kupla puhkesi ja internetin suhteen otettiin aikalisä. Tuotekehitykseen liittyen alkoi uusi aika, alettiin puhua liiketoimintamalleista ja niiden systemaattisesta kehittämisestä.
Suomessa asian nosti näyttävästi ensimmäisen kerran esiin 2006 Yrjö Neuvo, Nokian dream-tiimin yksi keskeinen jäsen. Hän totesi, että teknologiaa ja tuotteita tarvitaan, mutta aina tarvitaan liiketoimintamalli. Ja joissakin tapauksissa saattaa olla tärkeämpää innovoida liiketoimintamallia kuin tuotteita.
Nokian matkapuhelimien tarinalle kävi niin kuin kävi, mutta tänään 17 vuotta Hamelin kirjan julkistuksen jälkeen, näemme huikeita menestystarinoita juuri internetpohjaisista uusista liiketoimintamalleista, kuten Uber ja Airbnb.
3. Myös tarjoamaa tarvitaan
Suomen taloutta on pitkään hallinnut investointikeskeinen raskas b-to-b–teollisuus, jonka jäljiltä ajattelu on helposti tuotekeskeistä. Nyt tämän tilalle ajatteluun alkaa nousta käsite ”tarjoama”, joka sisältää tuotteen lisäksi myös siihen liittyvän palvelun ja asiakaskokemuksen.
Valmistavassa teollisuudessa haaste on linkittää myös palvelukomponenttiin ansaintalogiikka. Ja nyt en puhu huollosta ja ylläpidosta, jotka ovat myös tärkeitä näkökulmia ja merkittäviä tuloksenteon välineitä.
Puhun ansaintalogiikasta, joka valmistavan teollisuuden tulisi liittää esimerkiksi uusien tuotteiden suunnitteluun ja liiketoiminnan ymmärtämiseen. Tällöin ei valmisteta tavaraa tavaralähtöisesti vaan palvelulähtöisesti.
Kone on tämän asian hallinnasta hyvä esimerkki. Koneen slogan on ”people flow”. Hissin tarkoitus on mahdollisimman joustavasti siirtää ihminen paikasta A paikkaan B. Kone myy Finavialle lentokentän käyttäjien joustavaa siirtymistä, ja tätä voidaan myös mitata esimerkiksi siirtymisaikoina taksista lentokoneen ovelle.
Palaan johtamisen näkökulmaan. Hyvä johtaminenhan lähtee siitä, että ymmärtää keskeiset johdettavat asiat ja osaa tasapainottaa niitä aina kuhunkin tilanteeseen optimaalisesti. Halutut vaikutukset, liiketoimintamallit ja tarjoama ovat innovaatiotoiminnan kulmakivet, joiden tasapainoinen johtaminen takaa menestyksellisen innovaatiotoiminnan.
