Miksi johdamme?
Miksi kehitämme uusia johtamisen malleja? Siksi, koska tavoittelemme vaikutuksia. Johtamisessa pitää aina lähteä liikkeelle siitä, minkälaisia vaikutuksia halutaan: esimerkiksi uutta liiketoimintaa, parempaa asiakas- ja käyttäjätyytyväisyyttä tai vaikutuksia, jotka voivat olla välittömiä tai välillisiä vaikutuksia sekä lyhyen tai pitkän aikavälin vaikutuksia.
Haluttujen vaikutusten perusteella rakennetaan strategia. Sekä päästrategia että osastrategiat liittyvät organisaation eri toimintoihin, kuten tuotantoon, markkinointiin, myyntiin ja innovaatiotoimintaan. Näiden toimintojen tulisi nivoutua mahdollisimman saumattomasti toisiinsa. Aloita siis halutuista vaikutuksista ja kommunikoi ne selkeästi liiketoimintajohdon ja koko henkilöstön kanssa.
Mistä puhumme, kun puhumme modernista johtamisesta? Puhumme tarjoaman, liiketoimintamallien, prosessien ja osaamisen johtamisesta.
1. Aloita tarjoamasta ja liiketoimintamalleista
Suomen taloutta on historiallisesti hallinnut valtiojohtoinen ja investointikeskeinen raskas b-to-b–teollisuus, jonka jäljiltä ajattelu on helposti tavarakeskeistä. Nyt tämän tilalle on nousemassa ”tarjoama” -käsite, joka sisältää tuotteen lisäksi myös siihen liittyvän palvelun ja asiakaskokemuksen.
Valmistavassa teollisuudessa haaste on linkittää palvelukomponenttiin ansaintalogiikka. Ja nyt en puhu huollosta ja ylläpidosta, jotka ovat myös tärkeitä näkökulmia ja merkittäviä tuloksenteon välineitä.
Puhun ansaintalogiikasta, joka valmistavan teollisuuden tulisi liittää esimerkiksi uusien tuotteiden suunnitteluun ja liiketoiminnan ymmärtämiseen. Tällöin ei valmisteta tavaraa tavaralähtöisesti vaan palvelulähtöisesti.
Kone Oyj on tämän asian hallinnasta hyvä esimerkki. Koneen slogan on ”People Flow”. Hissin tarkoitus on mahdollisimman joustavasti siirtää ihminen paikasta A paikkaan B. Kone myy Finavialle lentokentän käyttäjien joustavaa siirtymistä, ja tätä voidaan myös mitata esimerkiksi siirtymisaikoina taksista lentokoneen ovelle.
Vuonna 2000 Gary Hamel, Piilaaksoon perustamansa Strategosin johtaja ja London Imperial Schoolin professori, esitteli kirjassaan ”Vallankumouksen johtaminen” mallin, jossa innovaatiotoiminnan painotus kohdistettiin tuotteiden sijasta liiketoimintamalliin – keskeisenä mahdollistajana internet.
Mutta mitä tapahtui 2000-luvun alussa, juuri Hamelin kirjan julkistamisen jälkeen? Niin sanottu ICT-kupla puhkesi ja internetin suhteen otettiin aikalisä. Tuotekehitykseen liittyen alkoi uusi aika, alettiin puhua liiketoimintamalleista ja niiden systemaattisesta kehittämisestä. Suomessa asian nosti näyttävästi ensimmäisen kerran esiin 2006 Yrjö Neuvo, Nokian dream-tiimin yksi keskeinen jäsen. Hän totesi, että teknologiaa ja tuotteita tarvitaan, mutta liiketoimintamalli on keskeisin. Ja joissakin tapauksissa saattaa olla tärkeämpää innovoida liiketoimintamallia kuin tuotteita.
Nokian matkapuhelimien tarinalle kävi niin kuin kävi, mutta tänään 25 vuotta Hamelin kirjan julkistuksen jälkeen, näemme huikeita menestystarinoita, joita internetpohjaisista uusista liiketoimintamalleista ja tekoälyn hyödyntämisestä on syntynyt.
2. Muista prosessit
Organisaatioiden kaikki toiminta on prosesseissa. Ne mahdollistavat edellä mainittujen uusien tuotteiden, palveluiden ja liiketoimintamallien toteuttamisen ja kehittämisen. Jokaisesta organisaatiosta löytyvät prosessit. Eri asia sitten on se, kuinka hyvin prosessit on määritelty ja dokumentoitu. Perinteinen ja toimiva laatuajattelu keskittyy systemaattisessa, pitkäjänteisessä ja dokumentoidussa prosessien johtamisessa kahteen asiaan:
- Kaikkia prosesseja ei voi koskaan määritellä. Mitkä ovat ne pääprosessit ja aliprosessit, jotka meidän tulee määritellä?
Miten mahdollistamme määriteltyjen (unelma)prosessien toteuttamisen käytännössä? - Lisäksi prosessien johtamisessa on otettava huomioon kolme keskeistä näkökulmaa: liiketoimintaympäristö, strategia ja resurssit.
Liiketoimintaympäristön näkökulmasta keskeistä on ymmärtää, mitä maailmassa tapahtuu nyt ja tulevaisuudessa. Tämän ymmärryksen hankkimiseen on olemassa systemaattisia menetelmiä ja tietolähteiden hyödyntämistapoja. Näitä ovat esimerkiksi erilaiset business intelligence -lähestymistavat, ennakointi, skenaariotyöskentely ja markkinaymmärryksen lisääminen.
Strateginen ymmärrys linkittyy keskeisesti alussa mainittuihin toivottuihin liiketoiminnan vaikutuksiin. Olen tavannut aivan liian monta turhautunutta prosessikehittäjää, jotka eivät saa riittävää strategista tukea liiketoimintajohdolta toiminnalleen.
Kolmas näkökulma on resurssit, joiden suhteen on oltava realistinen. On mietittävä tarkasti, miten rajalliset resurssit hyödynnetään ja optimoidaan esimerkiksi tuotantolaitteiston, teknologian sekä ihmisten määrän ja osaamisen osalta.
3. Prosessi tarvitsee osaavan ihmisen
Prosessin voi piirtää paperille ja viilata insinöörimäisesti kuntoon palikka kerrallaan, mutta se ei vielä takaa toivottua lopputulosta.
Ranskalaisen INSEADin professori Christoph Loch selvitti 2000-luvun alussa, että autoteollisuuden tuotekehityksen tuloksista vain kolmannes syntyi virallisen tuotekehitysprosessin mukaisesti. Yksi kolmannes oli peräisin johdon lemmikkiprojekteista ja kolmannes epävirallisista pöydän alta -projekteista. Merkityksellistä on, että nämä kolme eri tapaa olivat yhtä menestyksekkäitä.
Ilmiö kertoo siitä, että johtamisessa tarvitaan sekä virallista että epävirallista toimintaa. Puhun mahdollistajista, joita tarvitaan niin yksilöiden, tiimien kuin organisaation tasolla.
Nämä mahdollistajat voidaan jakaa sosiaalisiin, fyysisiin ja virtuaalisiin ympäristöihin. Tärkein näistä on sosiaalinen ympäristö – kysymys on ihmisten luovuudesta ja toimeenpanokyvystä. Selkeä havaintoni on, että yleensä kysymys ei ole luovuuden puutteesta – ihmiset ovat lähtökohtaisesti idearikkaita ja haluavat kehittää uutta. Pullonkaula on monesti juuri toimeenpanokyvyn puute organisaation eri tasoilla.
Erittäin hyviä kokemuksia minulla on siitä, että yritysten HR ja muutosjohtaminen linkitetään kiinteästi osaksi eri toimintojen mahdollistamista.
Lopuksi!
Hyvä johtaminen lähtee siitä, että ymmärtää keskeiset johdettavat asiat ja osaa tasapainottaa niitä aina kuhunkin tilanteeseen optimaalisesti. Haluttu tarjoama, prosessit ja osaaminen ovat johtamisen kolme peruspilaria, joiden tasapainoinen johtaminen takaa menestyksellisen, vaikuttavan ja asiakkaita sekä loppukäyttäjiä palvelevan toiminnan.
Innoman auttaa Sinua yrityksesi strategian, prosessien, johtamisen ja innovaatiotoiminnan kehittämisessä!