“Digitalisaatio mullistaa meidän kaikkien työt”
“Tässä kehittyvässä maailmassa jokaisen on vaan pakko muuttua ja opetella uudet pelisäännöt, tai tippuu kelkasta pois”
Tällaisiin julistuksiin törmäämme usein työssämme IT-järjestelmien käyttöönottoon ja toimintatapojen uudistamiseen liittyvien muutoshankkeiden parissa. Uudistuksia perustellaan muuttuvan maailman tuottamilla uusilla vaatimuksilla, joihin organisaatioiden on pakko vastata tai kilpailijat kirivät rinnalle ja ohi.
Totuuden siemenhän näissä tulevaisuudenkuvissa on. Työmme on nykyään ajallisesti ja paikallisesti pirstaleisempaa. Lisäksi prosesseihin, jotka olivat ennen puhtaasti organisaation sisäisiä, kytkeytyy yhä useammin ulkopuolisia tahoja kuten asiakkaita, alihankkijoita ja ulkopuolisia konsultteja. Käytännössä työn pirstaloituminen ja sidosryhmien kasvava määrä tekevät yhteistyöstä monimutkaisempaa. Henkilöstöä ei tietenkään voi jättää ongelman kanssa oman onnensa nojaan, vaan heitä on tuettava kehittämällä toimintamalleja ja työkaluja sellaisiksi, että työskentelystä saadaan mahdollisimman sujuvaa ja tehokasta.
Ohjenuora 1: Realismia hyötyjen viestintään
Harva yksittäinen muutos koskettaa mielekkäällä tavalla aivan kaikkia organisaation jäseniä. Etenkin mitä tehokkuushyötyihin tulee, muutoksessa aina joku nettoaa enemmän kuin toinen eikä tämä välttämättä ole verrannollista siihen, kuinka paljon työtä ja uuden opettelua muutos kullekin aiheuttaa. Koneoperaattorin työn kannalta voi olla yhdentekevää sijaitsevatko hänen lähettämänsä häiriöraportit sähköpostin liitetiedostona yksittäisen henkilön kiintolevyllä vai pilvessä koko tiimin saatavilla. Siitä, että tieto tallentuu muille ihmisille paremmin löydettäväksi tai käsiteltäväksi, ei ole hänelle suoraa, käsinkosketeltavaa hyötyä. Syntyy tunne uudistumisen ulkopuolelle jäämisestä. Töitä uuden pilvipohjaisen yhteistyöalustan ja ohjeistuksien opettelu kuitenkin teettää. Etenkin aluksi työskentelystä tulee tehottomampaa. Näissä väistämättömissä tapauksissa uuden yhteistyöalustan tehokkuushyötyjä rummuttava sisäinen viestintä alkaa kääntyä itseään vastaan. Muutosviestinnässä onkin varottava, ettei luvata vääriä asioita väärille ihmisille ja huomioitava erot eri toimijaryhmien välillä. Muuten syntyy mielikuva todellisuudesta irrallaan olevasta johdosta.
Ohjenuora 2: Aikaa ja aitoa tukea oppimiseen
Muutosta suunniteltaessa olisi myös tärkeää pohtia, mistä uuden opetteluun menevä aika otetaan. Oli oppimisen tueksi tarjolla mitä tahansa materiaaleja, niihin tutustumiseen tarvitaan aikaa. Lisäksi jokaiseen tarvittavaan uuteen toimintamalliin voidaan harvoin tehdä spesifejä ohjeita, vaan käyttäjät joutuvat itse soveltamaan yleisen materiaalin ohjeita omaan työhönsä. Tämä on tärkeää ottaa huomioon. Keskeistä on myös huomata, että olemme erilaisia oppijoita. Yksi haluaa luokkahuonekoulutusta, toinen opastusvideoita, kolmas tuki-chatin josta voi kysyä neuvoja, neljäs googlaa itse. Etenkin isoissa organisaatioissa näitä kaikkia oppimisen keinoja kannattaa tukea, sillä se varmistaa että kaikki saavat tarvitsemansa avun. Eri oppimiskeinojen laajalla huomioimisella on myös symbolinen merkitys: se osoittaa että firma on tosissaan sitoutunut muuttumaan ja valmis tukemaan henkilöstöä tässä prosessissa.
Ohjenuora 3: Portfolioajattelulla sitoutumista ja tavoitteellisuutta muutokseen
Innovaatiojohtamisen kentällä on jo pitkään ollut yhteisymmärrys portfoliohallinnan tärkeydestä. Samoja periaatteita on mahdollista soveltaa innovoinnin lisäksi organisaatiomuutosten johtamiseen. Kun muutoshankkeet suunnitellaan selkeäksi ja johdonmukaiseksi kokonaisuudeksi, varmistetaan että digitalisaatiota lähestytään systemaattisesti läpi organisaation eri toimintojen. Selkeä roadmap auttaa henkilöstöä ymmärtämään, miten irralliselta tuntuvat yksittäiset uudistukset tukevat firman laajempia pyrkimyksiä vastata digitalisaation haasteisiin. Näin koneoperaattori näkee, että yhteistyöalustan käyttöönoton jälkeen käynnistyy uusi hanke, jossa tuotantolaitteiden sensoritiedon ja sitä kautta häiriöraporttien keräystä automatisoidaan. Toisin sanoen, syntyy näkymä tuleviin hankkeisiin, joista henkilö itse on nettohyödynsaaja. Silloin omat uhraukset tuntuvat mielekkäämmiltä. Johtoa se ohjaa miettimään toimintamallien ja työkalujen uudistuksia laajempina kokonaisuuksina. Valitettavan usein muutoshankkeet vain seuraavat toisiaan sattumanvaraisesti sen mukaan milloin minkäkin budjetin suuruus pienenee tai järjestelmän tuki loppuu. Kokonaishallinnan puute synnyttää käsityksen kaoottisesta uudistusten sarjasta, joka uhkaa haudata ydintoiminnan alleen. Pahimmassa tapauksessa kyseessä ei ole vain käsitys. Hyvin hoidetulla muutosportfolion hallinnalla varmistetaan, että toimintamalleja ja työkaluja uudistetaan selkeät tavoitteet mielessä ja johdonmukaisesti läpi organisaation. Nimenomaan sitä digitalisaatioon vastaaminen vaatiikin.
Tuomo Eloranta (DI), tuomo.eloranta@aalto.fi
Outi Vanharanta (KTT), outi.vanharanta@aalto.fi
Kirjoittajat toimivat tutkijoina Aalto-yliopiston Tuotantotalouden laitoksella. Heidän parhaillaan käynnissä oleva teollisuuden ja Työsuojelurahaston rahoittama tutkimusprojekti luotaa muutosvastarinnan hyödyntämistä resurssina uudistuvissa organisaatioissa.