Nuorena keltanokkana sain suuren haasteen.
Muutamassa kuukaudessa piti korjata tilanne, jossa johtaja jäi uupumisen vuoksi sairauslomalle ja saman ongelman kanssa painiva henkilökunta koetti selvitä yhä ylivoimaisemmaksi käyvästä arjesta.
Tilannetta ei helpottanut se, ettei henkilökunnan osaamisesta ollut pidetty huolta samaan aikaan kun uudet suuret vaatimukset olivat jo tulleet ovesta sisään.
Minulla ei ollut minkäänlaista kokemusta eikä edes teoriapohjaa muutoksen läpiviemiseen.
Aloin ratkaista tilannetta ainoalla keinolla, jonka osasin. Keskustelin.
Kuuntele ja sanoita tarina
Ensin kuuntelin. Kuulin tunnelmat, pelot, lukuisat yritykset korjata tilannetta ja lopulta saapuneen hiljaisen luovuttamisen. Yksittäisistä kertomuksista rakentui kokonaisuus, Talon Tarina.
Kuuntelemisen avulla alkoi hahmottua myös ratkaisu. Muutoksen pitää ravistella vanhat perusteet hajalle, tuoda happea taloon ja antaa sekä toivo että välineet muutokseen.
Sen jälkeen puhuin. Puhuin jokaisen kanssa suoraan ja paljaasti, juuri niin kuin asiat olivat. Sanoitin uupumiset, johtamisongelmat, uudistumistarpeet, kaiken sen, mikä oli johtanut pattilanteeseen ja minkä piti muuttua.
Älä pelkää muutosta
Vastoin odotuksiani ja sivusta saamiani varoituksia suoruus toimi. Se antoi yhteisen kielen tilanteelle ja mahdollisti todellisiin ongelmiin tarttumisen.
Muutimme kaiken: johtamisen, johtamisjärjestelmän, työnkuvat, vastuut, tavoitteet, jopa työajat. Aloitimme koulutukset, palautteen antamisen, säännölliset kokoukset ja päätösten kirjaamisen, tehtävien seurannan ja yhteisen suunnittelun.
Kyllä, tappioitakin tuli. Nuoruuden luulotellussa viisaudessani en osannut varioida toimintatapaani tai erityisemmin ymmärtää, miltä tilanne tuntui yli 30 vuotta vanhemmasta kokeneesta mutta sillä hetkellä uupuneesta työntekijästä. Painoin muutoksen läpi innostuneena ja henkilökunnan enemmistön tuella, mutta en huomioinut riittävästi niitä, joilla oli vähiten voimia.
Älä odota
Akuutein kriisinselkä taitettiin kahdessa kuukaudessa, mutta lopullisesti uusi toimintatapa oli käytössä vasta reilun vuoden kuluttua. Uupuneimpien voimat alkoivat palata normaalille tasolle vasta kahden kolmen vuoden päästä.
Jälkikäteen olen useampaan kertaan vetänyt hiukan kauhistellen henkeäni ja kiitellyt, etten kokemattomuuttani tullut aiheuttaneeksi suurempia ongelmia organisaatiolle.
Kiitos tästä kuuluu paitsi kärsivälliselle henkilökunnalle, joka oli kyllin viisas ottaakseen minun höyryistäni vastaan oleellisen, myös talon ylimmille päättäjille, jotka antoivat selväkielisen tuen hankkeelle.
Mitä opin?
Jatkoelämää varten sain tärkeitä eväitä, joiden painoarvo on vain lisääntynyt kokemuksen ja teoriapohjan saamisen myötä:
Opin, että muutoksen johtaminen ei ole salatiedettä. Se on hyvin konkreettista toimintaa, jossa terveellä järjellä pärjää hyvällä tuurilla pitkällekin.
Mutta samalla opin, että muutamat perustiedot pelastavat paitsi turhalta työltä myös muutamilta sudenkuopilta.
Viisi peruskiveä
Tärkein näistä opeista on se, että ihmisten tunteita ei saa vähätellä, saati ohittaa. Muutoksen tekee aina ihminen, ja sillä, mitä hän ajattelee, on ratkaiseva vaikutus muutoksen onnistumiseen.
Toinen oppi on se, että muutos kannattaa tehdä silloin, kun organisaatiossa on vielä voimia viedä muutos läpi. Vastarintaa ei pidä pelätä, vaan ottaa se muutoksen käyttövoimaksi.
Senkin opin, että jokaisen muutosjohtajan on toimittava persoonansa varassa, ja hänen on itse hankittava organisaation luottamus muutosnäkyynsä. Se taas vaatii tunnejohtamisosaamista, kykyä asettua alttiiksi myös tunneviesteille.
Neljäs kivijalka muutokselle on se, että ilman yrityksen johdon sataprosenttista tukea lahjakkainkaan muutosjohtaja ei voi viedä muutosta läpi. Tai ainakaan toteutuva muutos ei ole haluttu muutos. Saati että se olisi onnistunut muutos.
Viides oppi on tullut myöhemmin, kokemuksen myötä: muutosjohtamista voi opetella ja sitä voi oppia.
Ja vähän niin kuin kannattaakin oppia, jos aikoo säilyttää työntekijänsä ja pysyä asiakkaittensa kehityksessä mukana.